方太集团1996年成立,至今15载有余。在竞争高度白热化的家电行业做品牌十分不易,方太成为公认的中国高端厨电领导者。
  在创立方太之初,通过将近一年的市场调研,我们的定位非常清楚,只做吸油烟机,把吸油烟机做到第一品牌之后,再延伸做厨房的其他产品。这就是方太的专业化战略。
  但当时这个行业已经有几百家企业在其中,一些已经是龙头企业,但是全部处在中低端市场,高端品牌都是清一色的洋品牌。为什么中国的家电企业不能走高端品牌?因为没有核心技术,没有一个很好的机会。另一方面,我又发现,为什么其他家电产品洋品牌都进来了,油烟机的洋品牌却这么晚才进来?因为他们的油烟机不适应中国市场,二者的烹饪方式完全不一样。这是一个最大的机会,我们恰恰可以从吸油烟机上发展核心技术,同时我们也想树立一个影响,一定要做成中国本土第一个高端的家电品牌。高端化就是这么来的。
  专业化、高端化、精品化,这就是方太战略的三大定位。从方太成立直到现在,我们一直坚持着。
  创业初期,方太作为一家全新的企业,面临着品牌塑造的问题,我们认为体验确实非常重要。应该重在以下三个方面:
  一是媒体沟通的体验。如何通过媒体跟目标消费群建立一种沟通、宣传,把产品的优势、卖点、独特的技术、设计、品质包括产品背后的企业文化、社会责任传播给消费者,这点是非常重要的;二是终端购买体验。企业在终端上的投入越来越多,装修越来越豪华,各方面要求越来越高,尤其对高端品牌,是毫无疑问的;三是产品服务体验。对产品本身的重要性,因行业而异。方太处在传统家电行业,而且所有的产品都是需要安装的。所以,我们的产品服务体验非常重要。
  因此,对品牌另外一个描述也可以这么说,消费者在体验之后,在他心智之中留下总体印象,这种印象会给传播出去,形成口碑,更加强化。大家知道,口碑越来越重要,尤其现在网络时代,在电子媒体时代,每个人都是一个小媒体。所以我们必须踏踏实实做好这三大体验。在之前的十五年时间,我们很多做法确实暗合了定位理论,但是还有些方面做的不是很到位。我们也面临新的挑战。六年前,一家著名的跨国公司西门子,说要三年做到高端第一;同时,国内一些一线品牌看到方太高端定位的成功,也跟随进入高端市场。所以我们面临洋品牌和国内品牌两方面的夹击。
  在这种情况下,2010年我们与特劳特开展合作并展开调研,他们很快给出了建议,核心的建议如下:品牌定位,“方太,中国高端厨电专家与领导者”;品牌故事,“中国卖得更好的高端油烟机,不是洋品牌,而是方太,因为方太更专业”。还有一个建议:业务聚焦。事实上,我们原来尽管说是高端,但是还有一些产品接近中端,特劳特说还要放弃中端,更加聚焦于高端。我们都接受了,开始实施建议方案。首先是内部宣贯和动员;然后是产品调整,因为要把中端去掉,要把高端再充实,那么产品就要进行调整;三是整合营销。所有营销都回到定位来做;第四步是终端设计。
  以上定位从2011年初开始实施,初步看,高端市场4000元以上的油烟机,从1月份方太市场占有率30%增长到4月份38%,领先第二名63%。大家知道传统家电行业已经是一个垄断型的市场占有率格局,方太在中高端还能取得增长,这是很困难的,特别是在放弃中端市场的情况下,整体销售增长率仍然高,再加上2011年严格的房地产调控,我们在放弃中端产品的情况下,整体销售额增长还是高出行业很多。另一方面,在落实三大战略定位的实践中,我们自身也逐渐摸索出一些原则。其中,最重要的是“三不原则”:不打价、不贴牌、不上市。
  “不打价”,作为高端品牌,方太肯定不会依靠低价策略取胜,所以不打价格战;“不贴牌”,方太的高端产品坚持自己生产,我们也不给跨国公司贴牌;“不上市”,有很多人问我为什么方太不上市呢?事实上,这是一种抉择。我们现在非常崇拜欧洲的一些高端品牌,他们都是坚持50年、100年以上,甚至200年、300年。做高端,最重要你要耐得住寂寞,禁得起诱惑,你不能看着中低端市场大就眼睛发红,更何况方太只有15年时间,必须坚持到30年、50年以上,作为中国高端家电你才能算稳固,没有这个沉淀不行。如果选择上市,就会面临资本对你的高成长的要求,这跟高端定位是矛盾的。所以我只有选择不上市,我相信我们能够坚持下去。
通过不断明确定位,方太正在朝着受人尊敬的世界一流企业迈进。
(本文依据方太集团总裁茅忠群先生演讲原文整理)


老师点评
管理、产品质量、战略同等重要
  产品和战略在营销理论界各代表一种观点。一个是内部视角,一个是外部视角,都很重要,企业家缺一不可。从外部视角来看,企业知道自己存在的理由,如方太,发现吸油烟机机会很大,茅总把所有人财物集中在这里面。定位首先是企业经营的起点,起点错后面全错。
  作为一个后发达国家,我们可以看到,历史大国都是通过新兴技术和新兴产业崛起。比如英国通过从发明蒸汽机,到机房、纺织等等慢慢引领全球,成为一代强国。美国通过汽车、电子、石油、钢铁、航天航空、通讯等等走向全球,成为强国。但是这个历史的规律被一个国家所打乱,上个世纪,日本人在技术上并不领先于全球,但是他通过一些软实力,通过引进戴明、引进德鲁克,通过管理跻身全世界。
  所以,我们中国怎样崛起?现在做航天航空,提倡自主知识产权这个很重要,而且中国人很聪明,未来一定会有收获,唯一的问题在哪里?我们需要时间。美国辉瑞制药公司一年的研发费用是80亿美金,跟它比起来,我们就是1958年“大炼钢铁”的土高炉,凭技术这条路实力相差太远了。大家知道慢了等不起,这就是定位在中国实践的意义。我们可以像方太战胜西门子一样,我们通过高明的战略去实现,这才是中国企业家要去超越自我的地方。所以,管理、产品质量和战略同等重要。